转换思维 让人激动的玩具连锁

　　我们的企业为什么不转换思维呢？以连锁经营形式打造零售终端品牌，然后通过终端品牌来打造产品品牌。这是一种逆向思维，除了沃尔玛、家乐福等零售企业的所谓的自有品牌初现端倪之外，几乎没有哪一个产业具体实施过。但这绝对是一种出其不意、效果独特的思维。

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　　【中外玩具礼品网】金融危机让很多外销型企业不得不考虑国内市场。事实上，早在金融危机之前，东方英雄就经常接到外销型企业要求为其转向国内市场提供策划服务的咨询电话。有企业是因为产业在国外经常受到打击；有企业是不甘处于价值链的低端，希望创造自己的品牌；或的企业则拥有敏锐的眼光，真正嗅到了国内市场潜在的巨大行业机会。他们的思路往往包括如下几种：一种是创造自己的产品品牌，通过分销商分销进行产品销售；另一种是创造自己的产品品牌，通过开设品牌专卖店进行产品销售。然而，从“东方英雄产业与市场研究中心”研究成果来看，对有些产业来说，虽然打造自己的产品品牌存在着巨大的机会，但打造产品品牌也往往是个吃力不一定讨好的事情：自设品牌专卖店却往往事与愿违而亏损严重。通过批发市场走货又有损品牌形象，区域代理商却在绝大部分情况下将企业限制得无法施展手脚。倚靠大型卖场或大型超市，更是给自己套上了高费用与强勒索的双重紧箍咒。

　　改革开放成果的最大表现之一就是中国家庭的家电消费量巨增，在几乎所有的家电企业在产品品牌的红海中血腥厮杀时，黄光裕从家电批发市场的低价格但产品良莠不齐，大型综合性商场的名牌聚集但费用高昂、场地不足，单个家电企业因为品种不全而难以承受自设品牌专卖店的缝隙中发现了专业家电零售卖场这一蓝海。于是国美造就了黄光裕的首富地位。随后，IT行业产生了宏图三胞、手机行业产生了迪信通等连锁企业。

　　我们的企业为什么不转换思维呢？以连锁经营形式打造零售终端品牌，然后通过终端品牌来打造产品品牌。这是一种逆向思维，除了沃尔玛、家乐福等零售企业的所谓的自有品牌初现端倪之外，几乎没有哪一个产业具体实施过。但这绝对是一种出其不意、效果独特的思维。

　　东方英雄在实施研究与实践中，发现很多产业完全可以采用这种先以连锁经营形式建设零售终端品牌，然后利用强有力的零售终端品牌来支持产品品牌的打造。玩具即属于此。

　　固然，除部分国外与个别国内玩具品牌如迪士尼、芭比娃娃、乐高、变形金刚、万代、费雪、托马斯、好孩子几乎占领着中高端市场，部分国内玩具品牌如奥迪、蓝猫、大圣、小白龙等在中低端市场拥有一定的知名度外，中国的玩具市场并没有杀伤性品牌。这就为企业打造产品品牌提供了广阔的机会。然而，目前国内稍有知名度的玩具品牌如奥迪、蓝猫、小白龙等，几乎全部是以成本高昂、创意水平要求极高的“动漫策略”作为创立品牌的手段，而其它策略尚无成功经验借鉴的条件下，对一般企业来说，风险甚至可能会超过机会。这也可能是玩具没有产生霸王级国内产品的原因之一。

　　东方英雄在为某外贸型企业提供服务时，也经历了从“打造产品品牌”向“打造零售终端品牌”的重大战略转变——客户开始时在“打造产品品牌”与“打造零售终端品牌”之间摇摆，我们也将主要思路放在打造产品品牌上。然而，随着调研的深入，根据实践中得到的经验，站在客户利益最大化与风险回避的角度，最终我们提出了“鉴于玩具连锁经营形式的零售终端存在着巨大的机会，所以从玩具连锁开始，打造中国首个零售终端品牌，然后利用强有力的终端网络支持产品品牌的打造”

　　尽管因为种种原因，我们将该客户项目暂时冻结。但毕竟我们已经找到“打造中国玩具国美”的途径，毕竟我们已经完成了打造玩具连锁经营的六大系统。而且在策划与调研、策划与单店经营的实践中，更坚定了我们的信心：打造零售终端品牌存在着让人难以置信的机会！

　　第一，玩具行业需要品牌零售终端

　　玩具的零售终端，主要包括经营面积较大的店铺型商业中心的玩具店铺、大型综合性商场的玩具柜台、经营面积较小的社区及路边店、玩具与礼品专业批发市场、小商品市场及网络商店等。绝大部分经营的是产品或产品品牌，而非通过店铺的自我品牌形象来吸引消费者的购买。其中经营面积较小的社区及路边店虽然也有连锁经营形式，但只是挂着“连锁”之名而已，并无品牌形象可言，与独立店铺几乎没有区别。更为关键的是，由于经营面积过小，产品类型与品种受到极大限制，因此人流量小。再加上从连锁经营的发起者到加盟者均未能掌握单店经营的技巧。所以，这类连锁经营一般生存都比较困难，在玩具零售行业并未成大器，也无法成大器。

　　在调研与实践过程中，东方英雄的也强烈体会到玩具零售终端品牌对消费者的影响力：一个商圈内可能存在着几家甚至十几个玩具零售店，但那些已经树立起品牌形象的商店所吸引的消费者明显要大大高于其它商店，其经营状况大大高于其它商店。

　　“反斗城”十分明显地体现出零售终端品牌形象的威力：一个“反斗城”能够吸引整个城市消费者的强烈兴趣，很多消费者将到“反斗城”购买玩具作为一种时尚。