孩子喜新厌旧，玩具贵又占地方。该怎么办？其实，早已有人通过租赁玩具来解决妈妈们的烦恼。
但在看过各个商场和社区的玩具租赁店之后，作为“奶爸”的徐舒，却经历了一系列的“碰壁”。这促使他创办了线上的玩具租赁平台——“玩具超人”。
然而，值得推敲的是，没有实体门店的玩具租赁，何以取得妈妈们的信任？再加上高昂的配送成本，线上玩具租赁真的有利可图吗？
成本结构决定商业模式
徐舒究竟遭遇了怎样的碰壁？
原来，他发现玩具租赁主要存在几个问题：品种少，磨损厉害，卫生消毒不过关。还有办卡之后，后续服务跟不上。
从经营者的角度来看，这些店铺在经历了用户最初的“新鲜期”后，经营状况普遍陷入困境。而事实上，这种困境很大程度上是由实体店模式决定的。实体店将大量资金投入在门店租金和装修上，店主急于通过售卖会员卡的形式回流资金，而忽略对品牌的打造。对玩具的更新、维修、消毒则显得有心无力。玩具租赁店仅限于服务周边社区和商圈，虽然小规模运作在获客和配送方面有成本优势，但这也注定了客户数量以及玩具种类拓展的局限性。
“成本结构决定商业模式，也就是将资金重点投入在什么环节决定创造用户价值的多少，从而决定商业模式是否可持续。”面对《中外管理》的疑问，徐舒坦言：“从成本结构上来说，这也注定了线下门店不会为用户提供极致的服务。”
2015年，徐舒成立玩具超人，希望能够打造一个真正为用户服务的平台，他打算将资金重点投入在玩具采购、更新、消毒等方面，保证服务品质，从而依靠口碑传播获客。
降低用户尝试门槛
徐舒面临的首要问题就是如何取得用户信任。因为没有实体门店，用户更加担心资金的安全性。最初，玩具超人的客服每天得到最多的提问就是：怎么证明你们不会卷款跑路？其次，被同样关心的还有玩具的卫生消毒问题。
为了拉低用户的尝试门槛，帮助用户迅速作决策，徐舒将玩具按照宝宝生长阶段和锻炼能力的不同进行打包组合。可这一原本意图在于减少用户选择成本的举措并没有得到认可，原因在于定价仍然太高。最后徐舒干脆又将组合拆分成了散租，这就大大降低了客单价。
通常，多数实体店会采取会员制，要求消费者先交上几百上千的会员费。但让消费者在不确定得到服务的情况下就掏出大笔的钱，着实费一番功夫。同时，先交费后消费也存在捆绑用户的嫌疑。正因为如此，徐舒并没有一开始就采取会员制的形式，而是让用户进行自主选择，如果一个玩具租一天需3元，那么45元就可以租上半个月。这帮助玩具超人积累了大量的早期用户。随着用户的积累，玩具超人才逐步推出宝宝能力发展套餐、储值卡、会员制等收费模式。
解决痛点，留住用户
用价格吸引用户之后，如果服务跟不上，用户最终还是会流失。
为了避免众多线下夫妻店遭遇的问题，除了玩具的采购数量之外，玩具超人必须重点解决玩具的损坏和消毒问题。这也是绕不开的痛点。
据徐舒的实地“暗访”，很多同行常常只做到有清洁无消毒，即使有清洁也顶多用一块抹布，随便擦拭而已。而徐舒将玩具超人的受众定位为4岁以下的低龄儿童，由于他们更加喜欢把东西往嘴里放，所以对卫生消毒的要求也更为迫切。
巧合的是，玩具超人找到了一个曾为中国人民解放军生产消毒产品的军工级企业。这家叫安质的企业一直在尝试进入终端市场，但效果始终不明显。而玩具超人的用户群体对消毒又存在刚需，且需求可延展、空间大。利用这个机会，徐舒以较低的价格拿下了安质的整套消毒方案，而玩具超人则负责将安质的消毒产品推广到妈妈群体中。
这套消毒方案共经过七道工序。每天，上千件玩具都会汇集在北京南六环的玩具超人仓库里，依次拆分，然后再经过高温消毒、PTC热风、臭氧消毒半小时、20分钟的紫外线灯照射等七道工序，最后被放在无菌室保存，以供下次出租。
同时，第一次使用玩具超人的用户，都会收到由安质提供的免费消毒液和消毒湿巾。
虽然玩具经过严密的消毒过程，但如何使用户相信这一切呢？尽管玩具超人可以向用户提供测菌仪检测以及消毒流程和责任人名单，但徐舒认为，对于消费者来说，玩具是否安全卫生，更多体现在“后验”——孩子玩完玩具后，没有不良反应才是最重要的。
在玩具损坏问题上，玩具超人也构筑了几道城墙：一是客服在话术上的提醒。二是玩具超人采取和供应商合作的方式，采购时依照N+3模式，比如买一个厨房玩具，供应商提供三套配件，以防止零件的丢失或损坏。如果供应商也无法解决，还存在第三种方案——买保险。玩具超人和一家互联网金融企业展开了合作，推出专门针对配件损失的险种，几块钱就可以帮助用户避免玩具损坏或零配件丢失带来的损失。
这些竭力提供的优质服务吸引了众多的家庭，根据徐舒提供的数据，玩具超人目前拥有用户十余万，续租率为55%。连《千手观音》的表演者邰丽华也是玩具超人的忠实用户。
IT系统打造精细化运营
但任何企业都必须在带来用户价值的同时，降低自身运营的成本，互联网玩具租赁也是如此。徐舒发现，相对于其他行业来讲，玩具本身是低产值物品，如何在客单价有限的情况下，覆盖研发、配送、仓储、消毒等成本，让位于毛利？
恰好，互联网背景出身的徐舒具备一个天然优势：懂得利用IT系统进行精细化运营。
先从定价说起。实体玩具店几乎全是按照产品原价格的1/10来定的。而玩具超人的定价规则复杂得多，不仅兼顾了体积、价格、品牌等因素，而且还着实考虑了玩具回收成本的周期和难度，以及玩具在租赁市场的流通性，而这些因素统统有数据来源。这些数据经过复杂的算法，最终可得出一个产品的定价。
当然，比产品定价更重要的，是如何规划产品在SKU上的分布，即需要采购十个滑梯、五个蹦床，还是五个滑梯，十个蹦床呢？这是徐舒团队的一项重要任务，根据后台玩具的周转率，产品的空置率，频繁地对SKU进行微调。徐舒对《中外管理》说：“最终把资产和用户需求做到精准的匹配，以实现资源利用的最大化，减少浪费。”
徐舒对IT系统如此重视，得益于他此前在糯米的工作经历。他发现，美团一直强于糯米的原因，就在于前者早早建立起了自己在IT上的优势，以至于每个环节的效率都比糯米高一点，每天销售多一单，结款快一两天。正是这种基于细节的运营，产生了这种竞争格局。
在徐舒看来，一个好的商业模式包括三点：满足用户需求、挣钱、可持续。与此同时，还要为第三方带来价值——除了给用户创造便利以外，通过线上玩具租赁，玩具超人对上游生产商还产生了一个显而易见的推动作用，即提高大中型玩具的产能，因为原来这些玩具是不容易卖出去的。
有数据预测，2016年儿童玩具市场规模可达到上千亿，但目前单个品牌的市场占有率却不足1%。随着二胎政策的全面放开，进口关税的调整，以及90后父母对物品拥有权态度的变化，玩具租赁正在创造一个巨大的市场。
管理点评
进口玩具价格昂贵、闲置浪费，孩子对玩具的兴趣短暂等问题都是消费者的痛点。“共享租赁”的创新性商业模式，可以让更多的家长通过杠杆价格的方式，用原先十分之一的价格享受到进口品牌玩具的玩乐体验，大大降低了用户的决策成本。起源资本认为，在二胎政策全面放开、中产阶级崛起的大背景下，高端玩具市场在中国必将迎来前所未有的高速发展“黄金期”。（点评人：起源资本投资副总裁 吴超）
