及早规范
好孩子虽然有着足够长的发展历程，但对于挑剔的投资人而言这显然不够，其实投资人更看重的是儿童耐用品行业未来的增长潜力，刘同友认为未来行业的发展趋势也是投资人看重的因素。“从内需来看，中国随着人口的增长儿童耐用品市场将有着巨大的市场需求。从行业上看，未来全球90%的儿童耐用品的产能将会集中在中国，同时其品牌和研发也会转移到中国。”刘同友断定将来中国必然出现世界级的儿童耐用品企业。
当然，上述论断也在很早以前就是好孩子高层一致的共识。为此好孩子在上市之前就高度注重公司的规范化管理，一方面大力“去家族化”，另一方面通过人才引进、财务规范化管理、信息化建设等多方位再造管理体系。
“早在2001年，产品走向国际市场之后，好孩子就从全球吸纳了一批高端人才，主要是从跨国公司引进高级管理人员，为全球化的战略做铺垫。当时人才投入还是很大的，但人才方面的投入不能简单地视为成本，而更多的是一种投资。”刘同友认为在人才端的高投入是很值得的。
从现在的管理层看，包括刘同友在内的大部分高管在好孩子工作已经10年以上，有多名是在2002年大规模人才引进时加盟的。目前好孩子高层共有四人在跨国公司工作过，且都有着10年以上工作经验。对于这样的“梦之队”，刘同友觉得最棒的一点是，“这支团队不仅有创业激情，而且更有着专业化的公司运作经验。”
尤其在财务管理的规范化过程中，尽管好孩子当时还是非上市企业，但是刘同友仍然要求将标准的三张表(资产负债表、现金流量表、损益表)下发到各事业部，并要求各事业部完全按照上市公司的财务要求上报，采用严格和标准的财务管理体系。连续几年运行下来，好孩子的财务管控体系已经渐渐夯实。
而且，作为规范管理的利器，好孩子的信息化建设起步更早。早在1996年，规模初成的好孩子便着手推进信息化。“我们最开始启动的系统是由内部单独开发的MRP系统。但随着业务的不断拓展和新的销售模式的推出，功能较为单一的MRP已经难以达到使用要求。后来我们在1999年再推出MRPII系统，基本覆盖主要营销业务部门和分公司在销售和成本核算等方面的管理需求。到了2002年，已经形成全球行销网络的好孩子开始正式启用DRP系统，可以实现在世界任何地方上网都可知道集团营销网络任一节点的销售、库存、应收款、业绩、客户服务等信息。”全程参与并主导了整个信息化历程的刘同友认为循序渐进的信息化推进方式更适合本土企业。
就在好孩子上市之后不久，一位香港资本市场的分析师公开在媒体上对好孩子的财务发出质疑。出人意料的是，CEO宋郑还看到媒体的负面指责大喜过望，当即拿着报纸召集管理层开会。“宋总当时感慨，终于有人对我们的管理发出质疑了，公众公司的外部监管来了。”刘同友对这一件事津津乐道。在会上，宋郑还要求相关责任人立即针对质疑的事项进行整改和规范。“宋总告诫大家，好孩子上市后就要按照一个严格的上市公司的估值体系去评价和判定它，如果要真有本事要敢于拿到聚光灯下去烤。”
用好资本
对于IPO上市的企业而言，“融资”往往是第一需求。不过在刘同友看来，深受资本追捧的好孩子则希望借助上市，使自身嬗变为一家公众公司，一方面可以听到外部投资人的声音，接受更广泛的监督和帮助，另一方面可以使公司的内部管理更加规范。
“其实，从好孩子21年的发展历程来看它的现状是不缺钱的，但是如果想进一步扩大好孩子在国际市场的占有地位，就必须需要更多的资金去运作。”刘同友认为打开香港这样一个全球性的资本市场的大门对于好孩子的下一步来说至关重要。
事实上，好孩子也从很早就开始努力转型为一家股权结构更为开放的公司。早在2006年，国际私募股权基金PAG就斥资1.225亿美元，从好孩子手中购得67.4%的股权，取代创始人宋郑还而成为大股东。而好孩子之所以被PAG相中，一方面得益于其在市场中长期占据行业龙头的表现，另一方面则是好孩子的长期负债少和流动资金充足稳定。
当然，在外界条件出现巨大波动的时候，保持“现金流充足”就变成一个近乎不可能的任务。在2007年底开始的货币从紧政策下，国内各大商业银行在央行的强大压力下开始加紧回收流动性资金，并压缩信贷规模。这使得原本正常匹配资金与业务需求的好孩子的银行融资受到了前所未有的压缩。更为严重的是2008下半年爆发的全球金融危机，使得出口依赖度较高的好孩子出口订单锐减，大量应收账款难以按正常节奏回收，资金链空前紧张。
“这段经历让我们重新认识到现金流充足的问题，也促使我们对改善公司融资结构、扩展容资渠道下了决心。”刘同友表示。
经过一年多的精心筹备，2010年3月25日好孩子上市计划正式启动，至11月24日在联交所IPO，用了整整八个月的时间。最终好孩子IPO价格定在每股4.9港元，总计发行3亿股，募集资金净额达8.95亿港元。
在加入好孩子之前，刘同友就非常熟悉资本市场的运作。最初从天津财经学院毕业之后，刘同友曾担任著名经济学家蒋一苇的秘书，后来在“联办”旗下的中国证券市场设计研究中心参与过中国证券市场的早期创建过程，成为当时国内极为罕有的了解资本市场的人才，曾深度参与上海石化的上海、香港、纽约三地实现上市的筹备。正是这段弥足珍贵的经历，使得宋郑还将原本给他做上市咨询策划的刘同友挖到好孩子。“宋总不是一个纯粹的商人，他是有强大梦想的一个人，在好孩子规模还不大的时候，他想的就是创建一个全球性的企业。”
自称是“从资本运作的旁门”转型为CFO的刘同友更擅于从投资的角度对财务数据进行挖掘和分析，并注重会计信息内的提取和挖掘。“只有掌握了业务信息的提取和挖掘，财务人员才能对业务运营的本质有所把握，进而财务管理人员也就更清楚公司的资金合理分配，对风险的预警和防范才能到位。”在刘同友看来，注重对于财务数据的深入挖掘，也可以对公司财务的风险有效地进行把控。绝大多数做投资出身的CFO，风险意识都很强烈，刘同友也不例外，“但我更强调对数据解读来预见风险，这对于公司决策的帮助更大。”
“财务体系对业务必须起到支持作用。”刘同友表示，财务管理的核心除了风险管理之外，对业务的“支持”更显重要。当然，“风险”和“支持”这两个维度也会根据公司的不同发展阶段而各有侧重。“财务体系的风险和对业务的支持，两者之间需要平衡，但不同阶段要有不同阶段的过程。公司规模发展初期，财务对业务的支持作用会比较重要，而随着公司规模的不断扩大，公司的风险管控则更重要。”
